現場を見て、

数字で課題を伝える。

3度の海外赴任で磨いた経理の信念

現在私は、三好工場・明知工場統括部の競争力推進グループで主幹として働いています。主な業務は大きく分けて4つあり、工場の損益管理、製品の原価管理、固定資産などの資産管理、そして他工場のベンチマーキング活動を担当しています。

工場損益管理では、工場で発生するさまざまな費用の実績に対して、その対価である売上がしっかりと上回っているのか、あるいは費用が売上を越えてしまっているのかを分析しています。製品の原価管理については、とくに課題の視える化に力を入れています。工場全体で発生した費用を製品ごとに原価として積み上げ、同じような部品を作っている他社の原価と比較して強み・弱みを視える化します。固定資産の管理では、工場内の設備が適切に管理されているかを確認しています。

私たちのグループは、費用管理や原価改善を推進するチームと、予算管理や調達業務をサポートするチームの大きく2つに分かれています。私は主幹という立場で、どちらのチームにも属していませんが、個々のメンバーと連携しながら業務を推進しています。

仕事をする上でとくに大切にしているのは、「現地・現物」の考え方です。数字を扱う原価管理の立場として、現場で実際にものを作っているわけではないからこそ、現場の方々が苦労して業務を進めていることを理解するよう意識しています。問題が発生した時は、できるだけ早期に現場に行き、実際の状況を自分の目で確認することが大切です。

また、数字の扱い方や伝え方についても注意が必要です。数字から物事を判断したり、評価したりするのは難しい部分もありますが、数字から気がついた課題を上層部や他部署にも伝わるよう、言葉の使い方や資料の表現方法に工夫を凝らしながら業務を進めています。現場の立場に立った形で困り事を理解し、それを踏まえた発信を行うことで、組織全体の改善活動の促進につなげていくことがわれわれのグループとしての役割だと考えています。

私の社会人経験の中でもっとも印象深いのは3度の中国赴任です。中でも2度目の赴任の時には忘れられない出来事がありました。

2度目はエンジン工場に赴任してすぐ現地の部品仕入先が倒産して、エンジンが作れなくなり、供給先の車両生産をストップさせてしまう危機に直面しました。当時私は調達・経理・生産管理の責任者を務めていたため、やらなければならないことが一気に山積みになりました。あまりの出来事に一瞬、「自分は何をすればいいのか」と立ちすくんでしまったのですが、まずは現場に足を運ぼうと決意しました。

倒産した仕入先の生産現場に行き、ラインを確認し、各機能のメンバーと共に、そもそもどんな部品なのか、在庫は後どれくらいあるのかなどを確認していくと、徐々に状況が理解できるようになり、やるべきことも見えてきました。1度目の赴任の時に一緒に仕事をしていた仲間たちが現地や日本でサポートしてくれたこともあり、日本の各所への連絡や協力要請もできて、なんとかこの難局を乗り切ることができました。

この経験を通じて、現地・現物の重要性と「解決策は現場にある」という言葉の重みを強く感じました。今でも、何か起きた時には現場に足を運んで実際にものを見たり、現場の方の話を聞いたりすることを大切にしています。

3度の中国赴任を通じて、経済成長の速さを肌で感じることができました。1度目に行った時は現地の風景も発展途上という雰囲気でしたが、2度、3度といくうちに街並が洗練されていく様子に驚きました。加えて、人材の成長にも感動しました。1度目の赴任時は未経験のメンバーにルールや業務内容を教えることに苦労しましたが、行くたびに人材の成長を感じ、皆が優秀になっていることを実感しました。

これらの海外経験が現在の業務にも活かされています。海外では工場といっても1つの会社となるため、会社としての収益をより意識するようになります。そういった視点を持って日本の工場に戻ると、「この工場としての収益はどういうふうに見るべきか。そこからどのような課題があるのか」という観点を強く持てるようになり、競争力向上に向けた分析や提案に役立っています。