既存事業×コネクティッド技術。

海外出向で築いた経験をもとに、

新たな価値創出に挑む

私の所属するVC（バリューチェーン）事業部は、新車販売後の保有期間全般にわたるサービス・商品を提供する部門です。具体的には、補給部品の企画・開発・供給オペレーション、海外事業体の中古車事業支援、保有期間中のアップグレード・SDVサービス提供による収益創出。さらには、お客さまとのタッチポイント向上に向けた金融・用品事業との連携など多岐にわたる領域を担当しています。

近年、当社はモビリティカンパニーへの転換を掲げ、VC領域の強化を重要施策として推進しています。世界中に1.5億台の保有車があり、グローバルで販売・金融ネットワークを構えていることは、当社の強みとなっています。お客さまの販売店再訪率の高さを活かし、より安定的で盤石な収益構造への転換を全社的に進めています。

私自身の役割は、SDV（Software Defined Vehicle）のVC企画と海外展開です。SDVとは、ソフトウェアを使って制御したり、アップグレードによって機能を追加・改善できたりするクルマのことで、私たちはこれまで取り組んできた「もっといいクルマづくり・町いちばんのクルマ屋」をさらに発展させるビジネスの基盤と捉えています。そんなSDVによるVCの事業化・拡大に向けて、既存・新規領域×ソフト・ハードの4つのアプローチで取り組んでいます。

1つめは、既存領域におけるソフトウェアの活用。たとえば、メンテナンスサービスではコネクティッド技術を使って車両状態を見守り、適切なタイミングで部品の点検・交換を提案することでお客さまの所有体験を向上させます。

2つめは、クルマの使われ方の分析にもとづく収益化です。たとえばドライブモードといった機能の使用状況を分析し、より良い使用体験の提供や機能改善につなげていきます。3つめは、新しいソフトウェアサービスの創出です。法人向け輸送サービスや行政支援、エネルギーマネジメントなどデータを活用しつつ、パートナーとの共創を通じた新規サービスの展開です。4つめは、クルマのアップグレードといったハードウェアの進化領域となります。

これらの取り組みはトヨタの中でも新しく、競争力のあるサービス・商品を効率的に作るプロセスの確立が課題となっています。サービスを実現するためには、クルマの仕様設計からデータ収集、処理、アプリケーションへの連携まで一連の流れを整備する必要があります。そして、収益性のあるサービス企画を立てて事業性を担保し、地域と共に実装していきます。現在は、このプロセスの整備にも注力しています。

このようにSDVビジネスに対応した業務プロセスを自分で創造的に模索、構築できることはこの仕事の醍醐味の1つです。トヨタの既存事業は確立されたオペレーションがありますが、新しい領域では仕事のやり方や関係機能との役割分担など、自分たちで考えながら進めることができます。また、コネクティッド技術と既存事業を組み合わせて新しい価値を生み出していけることも従来のトヨタでは経験できない魅力だと実感しています。

2020年から2024年まで、ベルギーにある欧州事業統括会社TMEに出向した際は、自身の成長につながるような2つ出来事がありました。

1つは国別の中長期戦略の策定です。欧州事業にとって最重要国の1つを担当した際、政策変更によって事業計画に大きな影響を受ける出来事がありました。この事態を受け、中長期戦略の立案が必要となりました。

そこで、これまでの事業の振り返りや有識者へのヒアリングから現状分析を行い、将来の事業環境を予測。それを踏まえて具体的な取り組みの方向性を示す戦略をまとめ、本社経営陣へ説明を行い、その後押しを得ることができました。その後の情勢により当戦略は実行に移せませんでしたが、過去・現在をもとに骨太に未来の方向性を示すことで、マネジメント・多くの関係者の共感を得ることができた貴重な機会となりました。

もう1つが、後半2年間に取り組んだ欧州事業構造改革です。ロシアでの生産事業終了に加え、インフレ影響、さらに今後ますます進むBEV化に伴う収益悪化に直面することが予見される中、BEVの現地生産投資余力を確保するには、事業構造改革の計画策定・実行が急務でした。当時、最高益を達成していたため、私たちが見通した収益悪化はローカルスタッフからなかなか信じてもらえず、危機感に差がありましたが、財務分析にもとづいて構造課題を具体的に示すことで一歩一歩活動を前に進めることができました。

とくに、販売流通構造改革では販売店、各国の販売代理店、TMEの3層構造による非効率性が課題でした。そこで、私ともう1人の後輩、現地マネージャーと合宿形式で議論を重ね、トヨタの共通言語である「物流と情報の流れ図」などを活用して非効率を特定し対策を立案。最終的にはローカルスタッフと共に本社への報告資料を作り上げ、活動に対する理解と共感を獲得することができました。この会議の直後、「ありがとう！ようやく走り出せる準備が整った。ここからが本当の勝負、一緒に突き進もう！」とローカルトップから感謝の言葉をもらい、固く握手。言語や文化の壁を越えてトヨタの価値観や考え方を共有することで心が通じ合う協力関係を築けることを学びました。

その後、私は日本に戻って現在のVC事業部に異動することになりました。欧州での事業経営企画を通じてVCの重要性や現場オペレーションを学んだ経験が活かせると感じたこと、VC事業を会社の新たな財務基盤として強化しようという大きな方向性の中で、 SDVを最大限活用して新しくビジネスを創っていくことに、チャレンジングな機会を見出したのです。